Tra i ruoli del titolare di farmacia: l’amministratore delegato. Intervista a Damiano Marinelli

Torniamo a parlare di profili e figure professionali della farmacia ma oggi affrontiamo un tema un po’ più manageriale, cioè le competenze che il farmacista titolare deve mettere in campo come capitano d’azienda, amministratore delegato, CEO oggi si dice per omaggio all’inglese, della propria impresa.

«Si oggi parliamo del ruolo di amministratore delegato che deve ricoprire il titolare di farmacia perché le aziende il CEO ce l’hanno e nelle piccole e medie imprese questo ruolo lo deve interpretare il titolare stesso perché non può pagare stipendi per l’amministratore delegato, il direttore commerciale, direttore marketing e così via….

Il presidente è colui che detta la visione e subito sotto di sé ha l’amministratore delegato che deve sognare meno e essere concreto perché è poi lui che tutela i risultati dell’azienda – meno cuore più cervello.

Il presidente è un sognatore e sogna in merito a come vorrebbe che fosse la sua farmacia bisogna, deve avere un’idea ben precisa in base a vari fattori come la tipologia (se è di transito, di quartiere, di paese ad esempio) però poi deve conoscere quali risorse ha a disposizione, se ci sono le possibilità, i soldi, le persone e i numeri per poterla realizzare. Ci deve essere sempre molta coerenza nelle scelte che si fanno come amministratori delegati: una farmacia di transito, una farmacia turistica è sicuramente differente da una farmacia di quartiere o di paese e quindi deve essere diversa per il tipo di persone che ci lavorano, per gli investimenti, per il modello di lavoro. Dove c’è molto transito si preferirà fare un servizio più veloce mentre in un quartiere o in un paese si prediligerà magari un servizio un po’ più lento, più fidelizzante.

Queste sono scelte che fa il titolare presidente poi le mette in pratica nel momento in cui è dentro alla sua farmacia e deve decidere tra il sì e il no di varie opzioni, di varie soluzioni. Io utilizzo un modo di fare molto semplice: nel dubbio è no. Quindi se ho un po’ di dubbi preferisco non farla una cosa e concentrarmi su ciò che rende e in farmacia rende molto il banco ad esempio, quindi prima di andare a sviluppare questo o quell’altro, è importante focalizzarsi sul lavoro al banco. Quando si decide di scegliere di fare qualcosa in più, bisogna innanzitutto chiedersi se quello che si sta per fare è coerente con la visione del presidente (che è sempre il titolare) e con l’autorevolezza della farmacia».

È simpatica questa immagine, insomma, il farmacista titolare si toglie il camice, si mette il colletto bianco, giacca e cravatta a seconda dei momenti, insomma, due anime in una, questa è una cosa che si dice da molto tempo.

«È proprio così…. infatti mi hai fatto venire in mente l’ex articolo 21 del codice deontologico poi soppresso dopo la legge 124 che recitava: “la figura del farmacista professionista e del farmacista imprenditore sono indissociabili” quindi nella stessa persona devono convivere queste due anime, anche se poi sono due lavori completamente diversi tra loro.

Tornando a noi, bisogna sempre chiedersi se le scelte sono coerenti con l’autorevolezza della farmacia, con il modello e la tipologia di farmacia che si ha, ci si deve chiedere se ci sono i soldi per fare quello che si vuole fare o le persone per poterlo fare, perché dei dipendenti fondamentalmente si paga il tempo, no? Si pagano le quaranta ore, le trentadue ore, le ventotto e questo tempo è ben definito quindi non possiamo riempire questo tempo di tante cose da fare. Si dà priorità al banco ovviamente perché è ciò che rende, ciò che mantiene in vita la farmacia. Poi per qualsiasi altro tipo di attività va misurata un po’ l’economia.

Mi piace fare degli esempi, molto terra terra, ma che rappresentano la quotidianità: gestire ad esempio le richieste dei clienti su WhatsApp. Tutte le farmacie hanno numero WhatsApp che è diventato per molte realtà un incubo. Non si sa chi lo deve fare, quando lo deve fare, in che orari. Nella maggior parte dei casi quando uno si può liberare».

Si anche perché WhatsApp è uno strumento utile se c’è l’immediatezza, se finisce in coda alle mail, al lavoro al banco eccetera eccetera perde ogni senso giusto?

«Esatto, ma oltre a perdere ogni senso fa perdere pure il cliente. Eppure è un’attività banale che andrebbe regolamentata, tipo mezz’ora la mattina e mezz’ora il pomeriggio, lo fa Tizio la mattina, lo fa Sempronio il pomeriggio che quindi non saranno al banco in quel momento. Al banco in quel momento c’è necessità di quante persone? questo è quello che si definisce come strategia. Questo è l’esempio più banale ma lo possiamo trasporre in tutti gli altri.

L’amministratore delegato quindi definisce la strategia e questa non può essere dettata da quello che fa il vicino, o quello che ci racconta magari un rappresentante che è venuto a trovarci. La strategia deve essere specifica per ogni farmacia per un semplice motivo: perché tutte le farmacie sono uguali per quanto riguarda il lavoro al banco / la gestione, ma sono tutte diverse per quanto riguarda l’aspetto finanziario quindi il bilancio: c’è chi non ha debiti, chi ha debiti, chi ha il fido chi non ce l’ha, chi deve mantenere due famiglie, tre famiglie con la stessa farmacia. Tutto questo è “scritto” nello Stato patrimoniale quindi da questo, guardando i numeri, ci si può porre delle domande.

Lo stato patrimoniale rappresenta, per citare Simon Sinek, il perché. Perché devo fare certe cose piuttosto che altre.

Da lì passo al conto economico che è il come cioè come posso recuperare, ad esempio, diecimila euro quest’anno per ridurre il fido oppure per investire altro. Dal conto economico vado a vedere quali sono le voci che possono essere ottimizzate: il costo del personale, il magazzino, le prestazioni per servizi, oneri finanziari da ridurre. Poi c’è il cosa, che è la cosa, appunto, più semplice. Si riporta quanto definito al lavoro al banco o comunque alla struttura della farmacia: allungare gli orari se si ha troppo personale, ad esempio, aprire il fine settimana… ho anche delle slide che ci raccontano una cosa interessante che ho chiesto ai titolari e hanno risposto in più di cinquecento. La domanda era quanto margine produce un loro collaboratore full time? E la maggior parte di loro non ha saputo rispondere».

Questo lo ritieni grave?

«E’ come chiedere ad un allenatore di una squadra di calcio quanti gol fa il suo centravanti. Se non lo sa è possibile che vada sul mercato a comprarne un altro, magari quando forse non gli serve. Poi un altro 30% risponde alla domanda dicendo che i suoi collaboratori producono tra gli 80mila e i 130mila euro di margine, ben lungi dal concetto di avere un collaboratore ogni 400mila euro di fatturato che è sempre stato raccontato. Sapere questo significa capire se i farmacisti che lavorano in farmacia sono pochi o troppi e qui è evidente che nella stragrande maggioranza delle farmacie laddove non si sa sicuramente sono troppi e quindi è compito dell’amministratore delegato cioè del titolare quando sta nel suo ufficio e si toglie il camice ragionare sui numeri e guardare dove può migliorare partendo dalla sua specifica situazione.

Perché poi seguire le mode, i trend oppure quello che fanno gli altri colleghi questo non va bene.

Pensiamo ad esempio agli ingressi in farmacia. Le farmacie vivono di ingressi, sapere il numero medio di ingressi è importante – ed è un numero non un intervallo – perché permette di definire quanti farmacisti mettere al banco. Cambieranno nel corso della settimana, nel corso del mese, va bene, però diciamo non è che all’improvviso in farmacia entrano il doppio delle persone rispetto al solito».

Secondo te anche riguardo alla domanda quanti ingressi mediamente ci sono nella tua farmacia la percentuale di farmacisti titolari che è in grado di fornire questo dato è sempre bassa corretto?

«Purtroppo sì. Ma ti dirò di più. Pensare di avere tra 200 e 250 ingressi/die significa che ci sono almeno 300 mila euro di fatturato di differenza quindi non cambia poco. Se sono 201 è un conto, ma se sono 249 è un altro e servirà probabilmente una persona in più. L’amministratore delegato guarda questi numeri: gli ingressi, l’EBITDA, si fa consegnare il bilancio una volta al mese o al massimo una volta al trimestre dal proprio commercialista e controlla i costi: quello dei prodotti, quello del personale, quello delle prestazioni varie.

L’amministratore delegato è colui che detta anche la cultura che vuole coltivare all’interno della propria farmacia, della propria azienda. Ad esempio in farmacia non è presente mai un organigramma e il motivo è che ci sono poche persone, che la farmacia è piccola, che tutti fanno tutto. In realtà poi c’è sempre, ad esempio, tra i collaboratori o il più anziano quello che si dà più da fare che ha che ha un po’ più di responsabilità e perché non riconoscergliela? Perché non metterla nero su bianco? Il motivo è per non creare competizione che però significa anche non riconoscere il merito a chi ce l’ha e quindi si rischia di creare un ambiente tossico. La cultura del merito, la cultura del feedback cioè di esigere che qualsiasi cosa avvenga al banco con qualsiasi cliente debba essere riportata immediatamente e non che si venga a sapere giorni e giorni dopo da terzi. Per poter avere la cultura del feedback si deve trasmettere anche il fatto che si può sbagliare. Questa ricerca di perfezione non ha senso, tutti sbagliamo.

Quest’anno ho voluto fare un esperimento. Sai che sotto Cosmofarma faccio una festa per i miei clienti. L’ho delegata al 99%. Ho fatto una sola call e le prove il sabato pomeriggio prima della festa. Questo serve anche a dare responsabilità, a variare la monotonia del lavoro ed è importante che un titolare trasmetta questo tipo di cultura.

La cultura della “cosa in più”. Questa è una cosa alla quale tengo tantissimo.

I clienti fanno una domanda, chiedono qualcosa, no? Rispondere solo a quell’esigenza lo fanno tutti. Riuscire però a dare un qualcosa in più è una cosa molto rara, che fidelizza molto, ma è una questione veramente culturale, tipo: la richiamiamo noi, ci facciamo sentire noi, ci pensiamo noi, oltre a questo si ricordi che… ecco questo fa parte veramente della cultura che il titolare riesce a trasmettere, perché poi rispondere all’esigenza specifica veramente lo fanno tutti e questo è ciò che può differenziare un luogo fisico da un luogo online dove fare gli acquisti.

Un’altra cosa importantissima è la chiarezza, la chiarezza che si ha nei confronti dei propri dipendenti, che io chiamo in termini gestionali “clienti interni” e già chiamandoli così migliora il comportamento con loro, come con i clienti esterni, già possiamo pensare a delle cose che potrebbero essere fatte in maniera diversa. Essere chiari sui turni, sulle ferie, sui permessi, essere chiari sulla retribuzione provvigionale quindi avere un sistema premiante, sicuramente questo aiuta, stimola e motiva le persone che poi lavorano in farmacia e con chi verrà a lavorare in quella farmacia quindi in sede di selezione, far percepire che si tratta di un ambiente sano, dove c’è chiarezza appunto, dove c’è possibilità per quanto possibile di uno sviluppo di crescita economica o in termini di ore, di tempo libero.

Stiamo parlando di cose semplici che è sempre utile ricordare e che sono poi quelle che fanno la differenza.

Io sono a favore di tutto: la farmacia va rifatta, va ristrutturata ogni tot anni e se c’è la necessità di un magazzino automatizzato ben venga, ma tutto questo deve poggiare su qualcosa di solido. Allo stesso modo essere propositivi con le nuove iniziative che possono essere servizi, o altre cose …a mio avviso è importante prendere l’abitudine di stilare su un foglio di carta un conto economico di ciò che comporta questa nuova iniziativa. Che significa un conto economico? Quanto penso di incassare e con quanti clienti e quanto costa l’iniziativa e nel momento in cui sono chiari questi due dati, soprattutto i costi si può iniziare a svilupparla e soprattutto ci si deve dare un termine, un tempo sei mesi/ un anno si tira una linea dopo sei mesi, dopo un anno e si vede come è andata questa iniziativa. Non è vergogna sospendere attività che non funzionano.

Amazon, Apple, Google sospendono progetti in continuazione senza nessuna remora, perché non funzionano. Ma non è tanto che non funzionano, è che succhiano risorse alle attività che funzionano. Cioè, dobbiamo togliere una persona dal banco, le persone è difficile trovarle, comunque il professionista costa, comunque i macchinari costano. e quindi prendere l’abitudine di scrivere qualche numero su un foglio con una penna e poi darsi un termine per definire.

Già fare queste cose penso che possa essere un bel compito per le vacanze».

Perfetto Damiano, grazie mille, sempre interessante starti ad ascoltare e a questo punto ci rivedremo con la prossima video intervista in cui proseguiremo questo discorso e andremo avanti nell’analisi di questo organigramma della farmacia.