Da figlia di titolare a District Manager di Hippocrates: crescere oltre la farmacia di famiglia

«Sono nata in una famiglia di farmacisti: mio nonno era farmacista e così anche mia mamma. Mia mamma nel 2003, ha vinto un concorso per una farmacia urbana in provincia di Padova, per cui la mia famiglia dal Molise si è trasferita a Padova. Mia madre ha dunque avviato da zero una farmacia a molti chilometri da casa». Dopo gli studi in farmacia, Mariarita nel 2010 entra a lavorare nella farmacia di famiglia. «È stato un impatto abbastanza forte – ci racconta – anche perché mi ritrovavo la farmacia già strutturata: sei collaboratori più mia madre.

Ero la figlia della titolare, ma dovevo costruirmi credibilità davanti a persone più grandi di me e con più esperienza. In un’azienda di famiglia non basta “esserci”: devi dimostrare di meritare il ruolo. Ricordo ancora il primo giorno dietro al banco: la mia preoccupazione era semplicemente cosa avrei detto al primo cliente».
C’era poi il confronto con la madre, racconta Mariarita: «una persona forte, molto esigente, con una visione chiara. Ha sempre creduto nel ruolo sociale della farmacia sul territorio e faceva già in quegli anni moltissimi eventi sulla cittadinanza. Inoltre, devo riconoscerle che ha sempre investito sulla mia formazione: master in business, gestione delle relazioni, management.

Nel 2018 l’idea di vendere la farmacia a un gruppo: «non è stata una vendita dettata dalla necessità. Avevamo una farmacia che funzionava e un piano successorio chiaro, ma il contesto stava cambiando: maggiore competitività, necessità di investimenti, formazione strutturata per i collaboratori. Io avevo appena fatto sei mesi a New York per un’esperienza personale e formativa, che mi ha aperto la mente al cambiamento».

Così la madre ha prospettato la vendita, «l’ho vista come un’opportunità. Si consideri che all’epoca – era il 2018 – il mondo delle catene era molto meno diffuso di oggi e non avevamo esempi concreti vicino a noi». In un panorama ancora non definito, è stato determinante l’incontro diretto con il management di Hippocrates. «Rodolfo Guarino è venuto in farmacia a parlarci del loro progetto.

Abbiamo percepito un progetto strutturato che metteva al centro le persone. Per noi era cruciale: cosa sarebbe successo ai nostri collaboratori? La risposta è stata chiara fin dall’inizio: valorizzare la specificità della farmacia e metterla in rete».
E non solo, racconta Ciolfi: «Ricordo che quando mi è stato detto che avrei potuto crescere all’interno del gruppo, mi si sono illuminati gli occhi. Per quanto fossi destinata a diventare titolare, sentivo che il perimetro della singola farmacia mi stava stretto».

Accanto a questo, naturalmente, c’erano anche delle paure: «Lasci un mondo che conosci, passi da un contesto familiare a un’azienda strutturata. Ti chiedi se sarai all’altezza, se perderai autonomia decisionale – sottolinea Mariarita – allora ho provato a trasformare questi timori in leve di crescita. Il titolare spesso è solo: confrontarsi con altri manager e lavorare in squadra è stato per me un salto culturale importante».

Dopo l’ingresso in Hippocrates il percorso di Mariarita Ciolfi è stato rapido: «Sono entrata nel 2019 come direttrice della mia farmacia. Dopo un anno mi è stato chiesto di diventare Area Manager, gestendo una ventina di farmacie tra Veneto e Friuli-Venezia Giulia. Nel 2023 sono diventata District Manager: oggi coordino sette Area Manager, circa 130 farmacie e un network di 650-700 persone, con un fatturato complessivo di circa 150 milioni di euro». Un percorso di accelerazione importante» lo definisce Ciolfi, «ma sempre accompagnato da formazione e supporto». Oggi, come District Manager, Mariarita Ciolfi si occupa di gestione del business, analisi dati, sviluppo territoriale, «ma soprattutto di gestione delle persone -sottolinea Mariarita – Conosco quasi tutti i direttori e gran parte dei collaboratori delle farmacie che seguo; e si consideri che il nostro personale va dal neolaureato all’ex titolare. Il mio compito è individuare la persona giusta per la farmacia giusta, creare percorsi di crescita, valorizzare talenti». Di fatto, «siamo il collegamento tra sede e territorio: traduciamo i progetti in operatività concreta, supportiamo gli Area Manager, affianchiamo le farmacie. La sfida è innovare senza perdere l’identità territoriale: una farmacia in Friuli ha dinamiche relazionali diverse rispetto a una in Veneto e questo patrimonio va preservato». Inoltre, come rete «diamo struttura, formazione, strumenti di fidelizzazione misurabili. Abbiamo ampliato orari dove il territorio lo richiedeva – a Padova, per esempio, abbiamo aperto la prima farmacia fino alle 24, in una città dove si chiudeva alle 20. Anche se per le farmacie Hippocrates il focus resta la fidelizzazione del cliente-paziente, con risultati che monitoriamo costantemente».

E la farmacia di famiglia? «Nel nostro caso, la mia ex farmacia si chiama ora Lafarmacia.Colombo. Il nome non è stato cancellato e per me è un segnale chiaro: valorizzare ciò che esiste, integrandolo in un modello più strutturato. Per esempio, la farmacia è diventata una farmacia 7 su 7 da quando è entrata in Hippocrates. E due dei collaboratori sono diventati direttori di altre farmacie». Quindi, prosegue Ciolfi, «vendere la farmacia di famiglia secondo me non è una scelta di rinuncia, ma di prospettiva. Perché la farmacia di famiglia è un patrimonio enorme, ma può diventare un limite se non viene messa nelle condizioni di evolvere». In Hippocrates anche per i collaboratori ci sono opportunità di carriera: «oggi ai farmacisti si stanno aprendo percorsi manageriali che fino a dieci anni fa non esistevano. Sta alla scelta di ciascuno decidere come mettersi in gioco». Oggi in un mondo della farmacia che sta cambiando «la farmacia indipendente resta preponderante, ma la crescita delle catene è evidente. La vera sfida è conciliare organizzazione e specificità. Standardizzare processi, formazione, strumenti; mantenere il rapporto uno a uno con il farmacista di fiducia» conclude Ciolfi.